Die manier waarop leiers terugvoer aan werknemers gee, kan spanbetrokkenheid en maatskappyresultate bepaal. Wanneer terugvoer swak uitgevoer word, kan dit lei tot onsekerheid, demotivering en 'n afname in prestasie. In plaas daarvan om as 'n instrument vir groei te dien, kan tradisionele terugvoer – wat uitsluitlik daarop gemik is om foute uit te wys – 'n bron van uitbranding word.
Vir Alexandre Slivnik , 'n spesialis in diensuitnemendheid en visepresident van die Brasiliaanse Opleidings- en Ontwikkelingsvereniging (ABTD), is dit tyd om hierdie model te heroorweeg en 'n kultuur aan te neem wat positiewe gedrag waardeer. Hy voer aan dat die mees algemene praktyk – om slegs uit te wys wat reggestel moet word – eintlik spanbetrokkenheid kan benadeel en die maatskappy se resultate kan beïnvloed.
"Die mees effektiewe terugvoer is dié wat uitbrei op wat reeds goed werk. Wanneer 'n leier duidelik positiewe gedrag herken, verhoog hulle die kanse dat daardie gedrag herhaal word. Dit bou vertroue en versterk die span," onthul hy.
Slivnik bepleit 'n benadering bekend as voorwaartse terugvoer , wat behels dat goed uitgevoerde aksies uitgelig word eerder as om slegs op mislukkings te fokus. Hy glo dat die erkenning van goeie praktyke meer impak het as geïsoleerde regstellings. "Dit is belangrik om meer op suksesse as foute te fokus. En natuurlik beteken dit nie dat jy nie moet uitwys wat verbeter moet word nie. Maar wanneer daar 'n balans is – met 'n oorheersing van positiewe terugvoer – voel werknemers meer selfversekerd om na voorstelle te luister en daaruit te groei," wys hy daarop.
Positiewe versterking as 'n ontwikkelingsstrategie
'n Algemene voorbeeld, volgens die kenner, is 'n werknemer wat uitstekende kliëntediens lewer, maar in plaas daarvan om lof vir hul goeie prestasie te ontvang, dadelik 'n voorstel hoor oor wat hulle beter kon gedoen het. "Hierdie tipe reaksie verminder entoesiasme en devalueer die moeite. Ideaal gesproke moet die werknemer uitlig wat goed gegaan het - soos hul kommunikasiestyl, aandagtigheid of duidelikheid van verduideliking. Wanneer die lof spesifiek en tydig is, is dit geneig om herhaal te word," sê hy.
Slivnik beklemtoon dat die doel nie is om korrektiewe terugvoer te vermy nie, maar om 'n omgewing te skep waar erkenning die beginpunt is. "Wanneer werknemers voortdurend net hoor wat hulle moet regstel, is hulle geneig om te onttrek. Maar as positiewe terugvoer meer gereeld voorkom, sal hulle enige voorstelle vir verbetering beter absorbeer," sê hy.
Die bevordering van vertroue en 'n kultuur van erkenning
Data uit 'n Gallup-opname dui daarop dat werknemers wat gereelde erkenning ontvang twee keer meer geneig is om hul span as uitstekend te beskryf en tot drie keer meer betrokke by die werk is. Dieselfde navorsing toon dat leiers wat gereelde, positiewe terugvoer gee, bydra tot 'n 24%-toename in maatskappywinsgewendheid.
Vir Slivnik lê die geheim daarin om houdings waar te neem en te versterk wat waardeer word. Dit skep 'n deugsame kringloop: positiewe gedrag word maatstawwe, en terugvoer hou op om 'n risiko te wees en word 'n kragtige ontwikkelingsinstrument. "Wanneer leierskap terugvoer met bewustheid, empatie en strategie gebruik, transformeer dit die maatskappy se klimaat. Plesier begin binne, met die span wat erken word vir wat hulle die beste doen," sluit hy af.
