Die manier waarop leiers terugvoer aan werknemers gee, kan die vlak van betrokkenheid van die spanne en die resultate van die maatskappy bepaal. Wanneer verkeerd bestuur, kan terugkeer onsekerheid, gebrek aan motivering en afname in prestasie veroorsaak. In plaas daarvan om as 'n instrument van groei te dien, kan tradisionele terugvoer — wat slegs daarop fokus om foute aan te wys — 'n faktor van uitputting word.
OmAlexandre Slivnik, spesialis in uitnemendheid van dienste en vise-president van die Brasiliëse Vereniging vir Opleiding en Ontwikkeling (ABTD), is dit tyd om hierdie model te heroorweeg en 'n kultuur aan te neem wat positiewe gedrag waardeer. Hy sê dat die algemeenste praktyk — om net te wys wat reggestel moet word — eintlik die betrokkenheid van die span kan ondermyn en die maatskappy se resultate kan beïnvloed.
"Die mees effektiewe terugvoer is dié wat reeds goed werk, uitbrei. Wanneer die leier 'n positiewe gedrag duidelik erken, verhoog dit die kans dat daardie gedrag herhaal word. Dit skep vertroue en versterk die span," onthul hy.
Slivnik verdedig 'n benadering bekend asvoorspelend, wat bestaan uit die beklemtoon van goed uitgevoerde houdings in plaas van om net op die foute te fokus. Vir hom, die erkenning van goeie praktyke het meer impak as geïsoleerde regstellings. Dit is belangrik om meer op die correctheid as op die foute te let. En, natuurlik, beteken dit nie dat daar nie aangedui moet word wat verbeter moet word nie. Maar wanneer daar 'n balans is — met die oorwegende positiewe terugvoer — voel die medewerker meer seker om aanbevelings te hoor en daarmee te groei, merk hy op.
Positiewe versterking as 'n ontwikkelingsstrategie
'n Algemene voorbeeld, volgens die deskundige, is die van 'n medewerker wat 'n kliënt goed bedien, maar in plaas daarvan om lof vir die goeie prestasie te ontvang, onmiddellik 'n voorstel hoor oor wat hy beter kon gedoen het. Hierdie tipe antwoord verminder entoesiasme en devalueer die moeite. Die ideale ding sou wees om te beklemtoon wat reggekom het — soos die manier van kommunikeer, die oplettende kyk of die duidelikheid in die verduideliking. Wanneer die lof spesifiek en tydelik is, word dit geneig om herhaal te word, verklaar hy.
Slivnik beklemtoon dat die doel nie is om korrigerende terugvoer te vermy nie, maar om 'n omgewing te bou waarin erkenning die vertrekpunt is. "Wanneer die medewerker voortdurend net hoor wat hy moet regmaak, is die neiging dat hy terugtrek. Maar as positiewe terugvoer meer gereeld is, sal hy beter enige voorstel tot verbetering absorbeer," sê hy.
Stimulering van vertroue en die kultuur van erkenning
Data van 'n opname deur Gallup toon dat werknemers wat gereeld erkenning kry, twee keer meer geneig is om hul span as uitmuntend te beskryf en tot drie keer meer betrokke is by hul werk. Diezelfde studie toon aan dat leiers wat gereelde en positiewe terugvoer gee, bydra tot 'n tot 24% toename in die winsgewendheid van maatskappye.
Vir Slivnik, die geheim ligt daarin om die houding te observeer en te versterk wat die moeite werd om waardeer te word. Dit skep 'n deurlopende siklus: positiewe gedrag word 'n referensie, en terugvoer word nie meer as 'n risiko beskou nie, maar as 'n kragtige ontwikkelingshulpmiddel. Wanneer leierskap die terugvoer met bewussyn, empatie en strategie gebruik, verander dit die atmosfeer van die maatskappy. Die betowering begin binne die huis, met die span wat erkenning kry vir wat hulle die beste doen, sluit hy af.
