Die betrokkenheid van werknemers het die status van 'n eenvoudige organisasietoonhoogte oorskry en word nou as 'n strategiese verskilpunt beskou. Vir Alexandre Slivnik, spesialis in uitnemendheid van dienste en vise-president van die Brasiliëse Vereniging vir Opleiding en Ontwikkeling (ABTD), vereis om teams te inspireer meer as net motiveringsveldtogte: dit vereis 'n teenwoordige leierskap, 'n duidelike kommunikasie en 'n kultuur wat die doel van elke professionele waardeer.
'Een toegewyde span nie ontstaan toevallig nie. Dit is die resultaat van 'n omgewing waar die medewerker voel dat hy behoort, dat sy stem belangrik is en dat sy moeite werklik invloed het,' sê hySlivnikMet meer as 20 jaar ervaring in leidinggewende en klantbetrokkenheid, het deskundige persoon saam met maatskappye gewerk wat daarop gemik is om die prestasie van hul spanne te transformeer deur metodologieë geïnspireer deur vooraanstaande organisasies soos Disney, Universal en Apple.
Data van Gallup toon dat spanne met ’n hoë vlak van betrokkenheid 21% meer produktief is en tot 59% minder personeelverloop het. Hierdie direkte impak op operasionele prestasie beklemtoon dat betrokkenheid nie uitsluitlik die verantwoordelikheid van die Menslike Hulpbronne-afdeling is nie, maar van die hele leierskap. Voor Slivnik, wanneer leiers optree as inspirasie- en aktiewe luisteragentskappe, reageer die span met meer samewerking, kreatiwiteit en lojaliteit.
Onder die pilare van betrokkenheid beklemtoon die spesialis interne kommunikasie as 'n deurslaggewende hulpmiddel. Volgens hom skep de deursigtigheid in besluite, die afstemming van verwagtings en die oop ruimte vir voorstelle 'n atmosfeer van vertroue. "Die mense betrokke raak wanneer hulle nie weet waar die maatskappy heen gaan nie. Die leier moet die strategie vertaal in daaglikse aksies en die kollektiewe doelwitte aan die individuele doelwitte koppel," verduidelik hy.
Nog een sleutelfaktor, volgens Slivnik, is voortdurende erkenning. Dit gaan nie net oor pryse en bonusse nie, maar oor alledaagse praktyke wat die waarde van individuele bydraes versterk. '\'n Eenvoudige lofuiting kan meer impak hê as ’n bonus. Die werknemer wil weet dat hy op die regte pad is, en dit is die leier se taak om dit duidelik aan te dui,\'' sê hy.
Daarbenewens beklemtoon hy dat die werksomgewing bevorderlik vir ontwikkeling moet wees. Maatskappye wat voortdurende leer, protagonisme en innovasie aanmoedig, neig om meer toegewyd professionele te vorm wat meer betrokke is by die resultate. Betrokkenheid ontstaan wanneer die werknemer verstaan dat groei binne die maatskappy ook groei as persoon beteken. Dit gebeur slegs waar daar ruimte is vir idees, vir uitwisseling en vir produktiewe foute.
Slivnik waarsku ook vir die risiko's van oppervlakkige betrokkenheidsinisiatives, soos eenmalige gebeurtenisse of motiverende toesprake wat losstaan van die praktyk. Vir hom, die samehang tussen toesprak en optrede van die leierskap is wat die vertroue ondersteun. Dit help nie om te sê dat die medewerker belangrik is nie en sy voorstelle ignoreer nie. Betrokkenheid vereis opregtheid, konsekwentheid en werklike teenwoordigheid in die daaglikse lewens van die span.
In sy internasionale indrywings met Brasiliaanse leiers, merk hy dat ondernemings wat wêreldwyd bewonder word, 'n algemene kenmerk deel: hulle plaas die medewerker in die middelpunt van die ervaring, net soos hulle met die kliënt doen. Die logika is eenvoudig: as die span opgewonde is, voel die kliënt dit. En dit vertaal in resultate.
Om 'n egte betrokkenheid omgewing te bou, beveel Slivnik vyf praktyke aan: duidelik verwagtings uitlig, gereeld prestasies erken, voortdurende leer aanmoedig, aandagtig luister en egte kommunikasie. Daar is geen toverspreuk nie. Wat daar is, is konsekwentheid. Wanneer die leier deur voorbeeld inspireer en omgee vir menslike verhoudings, verskyn die resultaat in die span se prestasie, sluit hy af.
