Dit is nie meer genoeg om met strategiese visie en vlotheid in syfers te lei nie. Die HUB (Uitvoerende Hoof) van vandag, en veral van die toekoms, moet die wêreld van data en mense net so moeiteloos navigeer as wat hulle kwartaallikse resultate artikuleer. Terwyl die begrip van sakescenario's eens voldoende was, moet 'n organisasie se topbestuurder vandag die logika van algoritmes bemeester, die etiek agter Kunsmatige Intelligensie (KI) verstaan, en bowenal persoonlike verantwoordelikheid neem vir die transformasie van hul maatskappy – en hulself.
Die sogenaamde HUB-herontdekking is nie 'n metafoor nie: dit is 'n konkrete vereiste. Volgens 'n opname glo 72% van leiers dat hul maatskappye nie ekonomies lewensvatbaar sal wees in die volgende dekade as hulle hulself nie herontdek nie. En daar is geen institusionele herontdekking sonder persoonlike transformasie nie. Korporatiewe herontdekking vereis bowenal die persoonlike herontdekking van leierskap. Die moderne HUB moet 'n balans vind tussen koste-optimalisering, die herontdekking van sakemodelle en die leiding van tegnologiese transformasie, terwyl hy vertroue met belanghebbendes bou en volhoubare waarde lewer.
In hierdie konteks ontstaan "Hoof Eksponensiële Beamptes": bestuurders wat innovasielaboratoriums, interne tegnologiekomitees en veilige omgewings vir eksperimentering skep. Dit is leiers wat verstaan dat die delegering van tegnologie aan die CTO (Hoof Tegnologiebeampte) nie genoeg is nie: hulle moet KI-leer en -geletterdheid as 'n uitvoerende prioriteit internaliseer. Soos een studie , glo 74% van HUBs dat hulle hul poste teen 2026 sal verloor as hulle nie meetbare resultate met KI lewer nie. Met ander woorde, aanspreeklikheid verskuif van die kollektief na die individu: dit gaan nie meer oor wat die maatskappy doen nie, maar oor hoe goed hulle hierdie transformasie lei.
Hierdie nuwe leierskapsmodel vereis dat daar binne twee gelyktydige tydsraamwerke bedryf word. Volgens 'n konsultasiemaatskappy is driejaarplanne onvoldoende: goed voorbereide uitvoerende hoofde skep sesmaande-taktieke om vinnige resultate te genereer terwyl hulle gelyktydig strategiese visies kweek wat oor sewe jaar of langer strek. Dit is 'n balans tussen spoed en diepte, taktiek en visie, reaksie en doel. In hierdie model moet die uitvoerende hoofde minder van 'n bevelvoerder en meer van 'n argitek wees – iemand wat stelsels ontwerp, talent ontwikkel en kalm verandering antisipeer.
Een van die studies wat hier genoem word, stel 'n volledige herkonfigurasie van leierskap voor: in plaas van die "heldhaftige" model, gesentreer op eensydige besluite, tree die HUB na vore as 'n fasiliteerder, argitek en afrigter . Dit is die HUB wat 'n kultuur van voortdurende leer bevorder, foute as deel van die proses legitimeer en mede-skepping tussen diverse spanne aanmoedig. Om met data te lei, is hier nie net 'n kwessie van tegnologie nie, maar van denkwyse: dit beteken om bewysgebaseerde besluite te neem, ja, maar sonder om die etiese en menslike kompas te verloor wat 'n organisasie se doel definieer. Soos die boek "The Journey of Leadership" uitwys, begin leierskap van binne na buite, met die vermoë om te inspireer, te luister en te verbind.
Leierskap in die KI-era gaan nie net oor die bemeestering van tegnologiese gereedskap nie, maar eerder oor die orkestrering van menslike en digitale ekosisteme. HUBs moet mentors wees wat kort terugvoerlusse , emosioneel veilige omgewings en ruimtes vir gedesentraliseerde innovasie bevorder. Kortom, dit gaan nie daaroor dat die HUB die verantwoordelikhede van 'n programmeerder word of aanvaar nie, maar eerder 'n strategiese kurator van kennis. Dit is nodig om strukture te skep wat die doelbewuste en beheerde gebruik van KI moontlik maak, met 'n fokus op die bemagtiging van mense en die handhawing van lewendige en aanpasbare organisasiekulture.
Hierdie verandering in houding is dringend. Volgens navorsing van die Wêreld Ekonomiese Forum (WEF) sal 44% van huidige vaardighede teen 2027 opgedateer moet word, en uitvoerende hoofde moet hierdie beweging deur voorbeeld lei. Tog voel 84% van globale leiers onvoorbereid om toekomstige ontwrigtings te hanteer. Dit onthul 'n gevaarlike paradoks: maatskappye digitaliseer vinniger as wat hul leiers kan byhou. Om hierdie siklus te breek, is dit nodig om veerkragtigheid as 'n strategiese bevoegdheid te omhels, 'n soort "emosionele spier" wat maatskappye voorberei om nie net weerstand te bied nie, maar om te ontwikkel in die aangesig van die onvoorspelbare.
In hierdie sin neem veerkragtige uitvoerende hoofde 'n "volle-siklus-denkwyse" aan, soos die konsultasiefirma dit definieer: hulle kyk gelyktydig na die kort- en langtermyn, selfs al is die onmiddellike resultate ongemaklik. Hulle skram nie weg van moeilike besluite nie, hulle kontrakteer nie tegnologiese risiko's uit nie, en bowenal skram hulle nie weg van die verantwoordelikheid om doelgerig te lei nie. Meer as net die bestuur van krisisse, transformeer hulle dit in hefbome vir innovasie. Dit is wat dit beteken om 'n "Hoof Eksponensiële Beampte" te wees: iemand wat nie net op die toekoms reageer nie, maar dit hervorm met moed, empatie en 'n duidelike visie dat leierskap toenemend 'n praktyk van die mensdom is in 'n era van algoritmes.
