Sedert 2013, met 'n YouTube- waar die uitvoerende hoof van Google Ventures verduidelik het hoe Google destyds OKR's gebruik het, en later, in 2018, met John Doerr se boek, ' Measure What Matters ', het OKR's wêreldwyd gewild geword. Wat ons sedertdien gesien het, is verwarring te midde van die alfabetiese sop van bestuursinstrumente. Wat is immers die verskil tussen KPI's – Key Performance Indicators – en OKR's – Objectives and Key Results?
Wel, KPI's is sleutelmaatstawwe wat die verlede aandui; hulle is truspieëlaanwysers wat die vordering, die situasie en die gesondheid van daaglikse prosesse en aktiwiteite toon. Uit hierdie historiese data is dit moontlik om besluite te neem oor wat om volgende te doen. Oor die algemeen is hulle aanwysers van inkomste, kliëntetevredenheid, verkoopsvolume, koste, onder andere, en hulle het nie 'n gedefinieerde tydsraamwerk nie.
OKR's, aan die ander kant, is 'n raamwerk vir die definisie van ambisieuse doelwitte met hul eie struktuur, insluitend Doelwitte en Sleutelresultate; hulle is 'n toekomsgerigte benadering. Hulle het 'n sperdatum, gewoonlik kwartaalliks, en dit word aanbeveel om die ander eienskappe van SMART-doelwitte te gebruik. En in plaas daarvan om truspieëlaanwysers te gebruik, is dit meer raadsaam om tendensaanwysers in hierdie Sleutelresultate te gebruik. Daarom het die twee instrumente duidelik verskillende doeleindes.
Terug in 2017, toe ek myself midde-in die grootste OKR-implementering in die Amerikas bevind het, het die volgende analogie ons gehelp om die rol van elkeen beter te verstaan: KPI's is die aanwysers op 'n motor se paneelbord: brandstof, olie, onder andere. Terwyl OKR's soos Waze is. Jy moet weet of jy genoeg petrol het om jou bestemming te bereik, en jy kan dalk langs die pad verdwaal en jou roete herbereken om jou doelwit te bereik.
Aan die ander kant, as die doeleindes verskil, waarom verwar mense hulle? Die punt is dat die toepassing van die konsepte van die gereedskap binne die bestuursproses op verskillende tye gemeng raak. KPI's bestaan as gevolg van die aard van die operasie, wat die maatskappy doen, en die huidige prosesse. Beide het metrieke, en ons sien 'n KPI as 'n KR, sowel as die verbetering van 'n KPI as 'n doelwit. Hulle is metrieke, en mense wil die metriek verbeter.
Uiteindelik ontstaan die verwarring wanneer ons nie die beste tyd identifiseer om die een of die ander konsep te gebruik nie. Om hierdie rede is dit van kardinale belang om beide gereedskap gelyktydig te ken en te kan toepas, aangesien hulle mekaar aanvul en jou algehele bestuur sal verbeter. Dis soos kuns; daar is verskillende maniere om 'n kwas, verf en albei is middele om die finale produk te skep.
In hierdie sin is dit nodig om noukeurig aandag te skenk aan die realiteit van jou maatskappy in die algemeen en hoe bestuur uitgevoer word, want uit 'n bestaande aanwyser (’n KPI) kan 'n besigheidsdoelwit (’n OKR) ontstaan, maar nie alle KPI's sal verbeter moet word nie; trouens, baie keer sal ons nie die finansiële, materiële en selfs menslike hulpbronne hê om verskeie gelyktydig te verbeter nie.
Gegewe hierdie scenario is dit nodig om te leer om te prioritiseer, om te kies waar om jou weddenskappe op enige gegewe oomblik te plaas: hierdie weddenskappe is OKR's. Met ander woorde, jy moet die KPI's, wat die aanwysers is wat reeds plaasgevind het, analiseer om die OKR's te definieer wat nog moet gebeur. En sodoende sal alles onderling verbind wees en sin maak, sodat jy jou doelwitte bereik, jou doelstellings bereik en die beste resultate aan die einde van die siklus verkry.
Jy kan nie verskeie probleme gelyktydig oplos nie; jy moet verstaan watter probleme jy in die gesig staar om uiteindelik jou inkomste te verhoog. Slegs dan kan jy jou OKR's definieer, die probleme prioritiseer, en soos jy vorder om hulle behoorlik op te los, kies jy 'n ander een, pas jou koers aan en kom al hoe nader aan jou doelwit.
