Todas as gerações, desde os baby boomers até o millennials, sofrem com estereótipos no mercado de trabalho, e com a geração Z não seria diferente. Enquanto os boomers são vistos como excessivamente rígidos, a geração X é considerada pragmática, e os millennials são vistos como inseguros, a geração Z é percebida como desinteressada e superficial. E dentre tantos equívocos e preconceitos, o mercado de trabalho tem hoje o desafio de acolher a crescente leva de profissionais da geração Z, que até o final do ano deve representar 27% da força de trabalho no mundo, segundo o Fórum Econômico Mundial.
Como garantir que as companhias estejam aptas para atrair e reter talentos mais jovens, que têm demandas diferentes das gerações que fundaram as empresas e estruturaram a cultura corporativa? Sendo hoje uma profissional da geração Z que lidera uma equipe de pessoas que também são da geração Z, tenho compreendido a importância do diálogo intergeracional, no qual um se disponha a aprender com o outro. Além disso, percebo que o futuro está nas mãos de uma gestão que integre autonomia e flexibilidade, com o respeito à individualidade e à vulnerabilidade de cada um, inclusive dos próprios líderes.
No dia a dia, lidero uma equipe de jovens profissionais, mas respondo para lideranças de gerações anteriores, então cabe a mim traduzir um pouco dos anseios e das demandas de cada lado. E o sucesso desse trabalho se dá pela escuta ativa e humanizada, reconhecendo os contextos de cada geração para fazer com que as diferenças sejam respeitadas e gerem oportunidades de crescimento para todos. A geração Z chega ao trabalho com o desejo de se engajar em atividades que tenham propósito, que estejam alinhadas com seus valores pessoais, enquanto as gerações anteriores, mais experientes, dominam habilidades como disciplina e organização. A combinação entre tais características tem um potencial muito mais positivo quando o diálogo é feito de forma respeitosa.
Por outro lado, a geração Z, tem demandado cada vez mais flexibilidade no trabalho, para que possa conciliar melhor vida profissional e pessoal. Porém, isso não é uma novidade: todas as gerações sempre quiseram isso, mas hoje há um contexto social que possibilita os mais jovens a exigir isso no trabalho. Esse entendimento deve fazer com que líderes de gerações anteriores, sejam mais empáticos ao lidar com os mais jovens, dispondo-se também a guiá-los para que se desenvolvam profissionalmente com mais atenção às suas responsabilidades.
Confiança: flexibilidade e autonomia
Hoje em dia, a adoção de um modelo de trabalho híbrido ou de estratégias como o short day tem gerado bons resultados justamente porque os colaboradores se sentem mais à vontade para exercer suas funções sem sacrificar o contato com a família e os momentos individuais de lazer. Além disso, as lideranças devem delegar com autonomia, ou seja, estipular as tarefas que cada um deverá fazer, mas garantindo aos profissionais a liberdade de tomar decisões na execução. Isso alivia a rigidez do ambiente de trabalho fazendo com que o colaborador se sinta valorizado.
Tudo isso, contudo, só é possível quando os líderes demonstram confiança em suas equipes. A geração Z, mais do que qualquer outra geração, não se sente confortável com o microgerenciamento – o controle excessivo e detalhista sobre tudo o que é feito –, e por isso evita trabalhos que sejam muito rígidos e sem liberdade. A confiança, aqui, é pilar para uma boa relação no ambiente corporativo, propiciando melhores resultados e retenção de talentos.
Super herói x ser humano
Outro ponto importante é o convite à vulnerabilidade: em outras gerações, os líderes buscavam se apresentar como infalíveis, super-heróis que não estavam sujeitos a falhas, porque acreditavam que isso era uma forma de conquistar o respeito e a confiança dos liderados. Para a geração Z, porém, é muito mais valioso que os líderes sejam vistos como seres humanos reais, que cometem erros e aprendem a evoluir. Isso é o que inspira os jovens profissionais a se tornarem versões melhores de si mesmos.
Afinal, aquele estereótipo do chefe que sacrifica tudo – desde relações familiares até a própria saúde – em nome do sucesso profissional não é mais um modelo a ser seguido. Ao contrário, a geração Z quer que seus líderes sejam pessoas equilibradas, humanas, dispostas a encarar a rotina de trabalho com mais leveza. Isso gera conexão entre as equipes e fomenta a confiança necessária para que os colaboradores tenham a desejada autonomia para executar suas tarefas.
Valorização do indivíduo
A minha geração foi moldada na personalização: se eu chego numa organização eu sou tratada apenas como mais uma colaboradora, rapidamente me desmotivo. Então, pelo menos para o meu líder, eu preciso ser vista. As lideranças precisam conhecer suas equipes, estar atentos às especificidades de cada um, enxergar as habilidades e as limitações que possam ter e trabalhar ativamente para que o potencial individual seja melhor desenvolvido.
E esse reconhecimento não precisa necessariamente vir por meio de uma promoção, por exemplo, que não é a ambição de todos os colaboradores da geração Z. Conheço profissionais que foram convidados para serem mentores em um programa e ficaram muito mais felizes do que quando foram promovidos. Quando o reconhecimento é de fato pensado nos anseios e nas demandas do profissional, ele gera satisfação e estimula o engajamento de forma mais orgânica.
Feedback – ou simplesmente diálogo
A prática do feedback, com reuniões específicas entre líder e colaborador para apontar melhorias no trabalho, é um caminho importante para o sucesso na gestão da geração Z. Mas isso se dá porque o diálogo, no final das contas, é a base para a construção de uma cultura organizacional que sabe acolher os trabalhadores mais jovens e apresentar para eles caminhos de desenvolvimento pessoal e profissional. Se a intenção é gerar um ambiente corporativo pautado no respeito à individualidade, tanto para os colaboradores quanto para as lideranças, então é imprescindível que as partes estejam disponíveis para boas conversas e aprendizados mútuos. Esse, afinal, é o futuro das relações de trabalho.
*Natália Travagin é supervisora de Marketing na DM, grupo de serviços financeiros especializado em gestão de crédito, nascida no ano 2000.
