Начинът, по който лидерите предоставят обратна връзка на служителите, може да определи нивото на ангажираност на екипа и резултатите на компанията. Когато е проведена лошо, обратната връзка може да генерира несигурност, демотивация и намалена производителност. Вместо да функционира като инструмент за растеж, традиционната обратна връзка – фокусирана само върху посочване на грешки – може да се превърне в източник на прегаряне.
Според Александър Сливник , специалист по високи постижения в обслужването и вицепрезидент на Бразилската асоциация за обучение и развитие (ABTD), е време да преосмислим този модел и да възприемем култура, която цени позитивното поведение. Той заявява, че най-често срещаната практика – посочването само на това, което трябва да се коригира – всъщност може да компрометира ангажираността на екипа и да повлияе на резултатите на компанията.
„Най-ефективната обратна връзка е тази, която усилва това, което вече работи добре. Когато един лидер ясно признае положителното поведение, той увеличава шансовете то да се повтори. Това изгражда доверие и укрепва екипа“, разкрива той.
Сливник застъпва подход, известен като обратна връзка напред , който се състои в подчертаване на добре изпълнените действия, вместо да се фокусира единствено върху неуспехите. За него признаването на добрите практики има по-голямо въздействие от изолираните корекции. „Важно е да се наблюдават успехите повече от грешките. И, разбира се, това не означава, че не трябва да се посочва какво се нуждае от подобрение. Но когато има баланс – с преобладаване на положителна обратна връзка – служителят се чувства по-сигурен, като слуша предложения и се развива от тях“, посочва той.
Положителното подкрепление като стратегия за развитие
Според експерта, често срещан пример е този на служител, който предоставя добро обслужване на клиентите, но вместо да получи похвала за доброто си представяне, веднага чува предложение за това какво би могъл да направи по-добре. „Този тип реакция намалява ентусиазма и обезценява усилията. В идеалния случай фокусът трябва да бъде върху подчертаването на това, което е минало добре – като комуникативни умения, внимателен зрителен контакт или яснота в обясненията. Когато похвалата е конкретна и по същество, тя е склонна да се повтаря“, заявява той.
Сливник подчертава, че целта не е да се избягва коригираща обратна връзка, а да се изгради среда, в която признанието е отправната точка. „Когато служителите постоянно чуват само това, което трябва да коригират, те са склонни да се отдръпват. Но ако положителната обратна връзка е по-честа, те ще възприемат по-добре всякакви предложения за подобрение“, заявява той.
Насърчаване на доверието и културата на признание.
Данни от проучване на Gallup показват, че служителите, които получават често признание, са два пъти по-склонни да опишат екипа си като отличен и са до три пъти по-ангажирани на работа. Същото проучване показва, че лидерите, които предлагат редовна и положителна обратна връзка, допринасят за увеличение на рентабилността на компанията с до 24%.
Според Сливник тайната се крие в наблюдението и засилването на нагласи, които заслужават да бъдат ценени. Това създава добродетелен цикъл: позитивното поведение се превръща в еталон, а обратната връзка престава да бъде риск и се превръща в мощен инструмент за развитие. „Когато ръководството използва обратната връзка съзнателно, емпатично и стратегически, това трансформира климата в компанията. Удоволствието започва у дома, с това екипът да бъде признат за това, което прави най-добре“, заключава той.
